Connect with us

Hi, what are you looking for?

Путешествия и туризм

«Их нелепые правила». Как тарелка пасты помогла менеджеру понять действие Синдрома Туриста

«Их нелепые правила». Как тарелка пасты помогла менеджеру понять действие Синдрома Туриста

«Их нелепые правила». Как тарелка пасты помогла менеджеру понять действие Синдрома Туриста

Семья Панчёни приглашала Сергея в гости несколько раз. Высокая оценка его стараний как гида по Питеру была, безусловно, лестной для тридцатишестилетнего предпринимателя, но с ответным визитом он не спешил. Ещё до знакомства с Луиджи и его семьёй Сергей часто бывал в Италии. Не так чтобы основательно, но иногда ему удавалось выкроить из рабочего графика денёк-другой ради туристических целей. Поэтому как «истинный знаток» Италии (…) он считал приглашения Луиджи формальными жестами вежливости.

В почте Сергея с завидной регулярностью оказывались не только деловые письма от Луиджи, но и фото красот Пулии, двухэтажной виллетты и её обитателей. Особое внимание обращали на себя те снимки, на которых дружное семейство, сидя за накрытым столом, радостно салютовало фотографу поднятыми бокалами. Почему-то Панчёни на них были… с обнажёнными торсами (бюсты женщин были закрыты купальниками). «Жарко наверное», – думал Сергей, рассматривая фото застолья на веранде. Он не видел себя среди этих людей в том же виде, поскольку с детства его учили садиться за стол обязательно одетым.

Сергей вспоминал предприятия, которые посетил в составе деловых миссий, особо выделяя примеры «несовпадений наших культур». Он думал, что я приму их в качестве обоснования его линии поведения. [Разве подобные открытия не повод для сдержанности в переговорах, закрытости, осторожности в планах?] В проекте с японцами Сергею уже хватило национальных особенностей, так что он больше не мог обсуждать тему развития компании саму по себе. На очередное «и это их нелепое правило» я отвечала вопросом «а почему они так делают». Сергей если не находил своё объяснение, прятался за бестселлер Шейна «Корпоративная культура и лидерство». Услышав о «Синдроме Туриста», он пожал плечами, мол, разберусь, но снова и снова демонстрировал непонимание сути этого когнитивного феномена.

Прошло два года… «А, кстати! – восклицает Сергей, завершая первый после долгого перерыва рассказ о своих делах. – Анекдот хотите?».

В тот тёплый весенний день Сергей заехал в дом семьи Панчёни в сопровождении общих знакомых. Время было обеденное, гостей ждали, но не для какого-то специального застолья. «Посидим так, по-простому», – сказал Луиджи. Рассаживаясь вокруг стола, гости стали раздеваться. «Так и будешь есть в рубашке?» – спросил его Луиджи. «Ага», – твёрдо ответил Сергей и изобразил на голодном лице уверенность в собственном решении. Не успели нарезки разлететься с больших тарелок по маленьким, как в дверях появилась сеньора с огромной кастрюлей пасты. Сергей расправил на коленях салфетку и приготовился пробовать «дзити». Вообще-то дзити – это длинные (см. 25–30) трубчатые макароны, нарезанные на мелкие отрезки перед варкой, но часто их просто ломают пополам и подают, щедро полив томатным соусом.

Конец белой рубашке Сергея пришёл минут через пять. Привыкшие к этой трапезе pugliesi* (жители региона Пулия) тихо посмеивались над его попытками обуздать очередную макаронину, извивающуюся на вилке и разбрызгивающую соус. Сами они ничуть не чурались ни своих ни соседских помидорных клякс и, казалось, только с ещё большим удовольствием ели. Как выяснилось позднее, Сергей был не первым «знатоком Италии», которому в этом доме подарили новую рубашку.

«Вот такой вот вам кейс от меня, Елена Геннадьевна, – закончил Сергей, улыбаясь. – О Синдроме Туриста надо рассказывать. Честно говоря, я думал, что это всего лишь перепрочтение народной мудрости “лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать”… Я же был раньше в Пулии. И читал много. И фильмов разных много смотрел. А сколько разговоров, подслушанных рассказов! Да по сравнению с простым туристом я – профессор итальянской культуры… Меня другое смущает. Выходит, посещая наши предприятия набегами и опрашивая ответственных, я до истинных причин проблем не смогу докопаться – я не спрошу, а сами мне и не скажут. Так что ли? Что ж, из бюджетных планов затраты на консультантов вычёркиваем и вводим должность “директор по оргразвитию”…». Печаль Сергея по поводу последнего объясняется просто – должность «директора по оргразвитию» у них уже занята. Некогда под влиянием моды и давлением отдела HR тема развития организации была ошибочно отдана психологам. Переделывать всегда нерадостно.

Выводы для гендиректора:

  • Пятьдесят краткосрочных визитов в течение двадцати лет не делают человека «знатоком Италии», а активное и постоянное проживание там, скажем, в течение пяти лет – делает. Так и в компании: в поисках первопричины вы можете опросить людей и получить ответы не на пять, а на двадцать пять «почему», но это не даёт стопроцентной гарантии того, что вы добрались до корня проблемы.
  • Консалтинг для дела улучшений бесполезен; надо не только опрашивать, наблюдать или обучать, но и проживать процесс одномоментно и вместе с теми, кто по нему работает.
  • Для развивающейся компании штатный директор по оргразвитию, ещё вчера работавший здесь маркетологом или продавцом (производственником, разработчиком и т.д.), а сегодня только начинающий осваивать импрувмент как и поводы для изменений вроде Lean или ISO-сертификации, гораздо полезней работающего здесь в отдельном кабинете опытного стороннего консультанта по Lean или ISO.

Выводы для RCL:

  • Истинный Лидер Перемен не соревнуется с другими в проницательности – он умеет делать работу на участке, порождающем вопросы. Овладение импрувментом и понимание сути такого когнитивного феномена, как Синдром Туриста, защищают его карьеру от Сценария Безоружного.

В тренде